进入21世纪，中国市场从来不缺乏信息化成功案例。但笔者列举的以下两个信息化案例比较特殊：一是联想的信息化案例成功了，但至今还会引起人们争议；二是冠京集团信息化虽然没有上诸如ERP、CRM等管理系统却将企业管理的业务提升了，并且是通过全面预算管理系统提升了业务管理效率。两个典型信息化成功案例的背后，引人思考的不仅是信息化案例企业本身，它给人以启迪的是在新形势下，如何科学探讨或评价当前企业信息化建设方法和建设思路问题，如何用"信息化科学发展观"的思维辩证地看待信息化行业出现诸如全面预算管理类的新技术、新产品、新系统的作用，如何看待信息化市场出现的先进的办公智能系统、KM系统和BI系统协同应用的新成果？等等。本文为了节省起见，先结合以下两个信息化成功案例谈谈新时期企业信息化全面预算战略导向大趋势。

联想集团信息化一直倍受争议

"不上ERP是等死，上ERP是找死"，柳传志的这句名言很能反映联想当时上信息化的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调-- 一定要上。

10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。

信息化备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件（即SAPR/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。

新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、全面预算与管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。

通过实施SAP ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。

冠京集团信息化另辟蹊径

冠京工贸集团信息化工作实际上是从财务信息化工作开始的。但在信息化发展中，并未象联想集团一样，一下子就上大型SAP ERP系统，而是选择厚盾全面预算管理系统与财务系统并存的信息化管理模式。信息化建设管理坚持循序渐进思想，而且效果显著。

冠京集团信息化负责人认为，三年前我们就使用了新中大财务软件，我们也试运行了一段时间利用财务软件来做预算、管理的工作，但从后期效果评估来看，不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果。结果一旦出来，就意味着无法反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，对企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业堵塞这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本上可以达到企业的目标管理要求。

应用全面预算管理软件给我们企业带来的直接好处是，它让冠京集团的每位员工能够清楚地了解自己所在的部门，每个月要花多少钱，每个月要挣多少钱，员工自己所做的每一件事，能给所在的部门或企业带来哪些回报，等等，这些，厚盾全面预算管理系统都有清楚地记录并有提示，更重要的是，系统在事前、事中都能够对数据进行科学分析，并给出分析结果，从而实现了业务管理的有效控制。冠京集团业务比较多，其下面设有分公司，分公司下面设有部门，每个部门每个月应该花多少钱，钱花到哪里去，等等。由这些业务产生的数据，在厚盾全面预算管理系统里，都是可查的、可控的。像以前我们预算管理的帐基

本上只能做到分公司，但是像现在做到部门级还是比较难的，因为用EXCEL软件来统计数据的话，工作量实在是太大了。应用厚盾全面预算管理软件进行企业业务管理很实用，基本上帮助我们解决了上述问题。

综上所述，信息化一直以来，是以管理创造效益的面孔出现在企业、企业家面前，无论是联想集团，还是冠京集团，从他们实施信息化的初衷和上信息化以后取得的经验来看，信息化系统依然处于企业战略管理的从属位置，财务信息化管理依然是信息化管理的基础，而前期实施的全面预算管理系统也是为企业财务管理服务的，但真正能够为企业战略服务的全面预算管理系统远远没有发挥作用。这就从信息化建设的另一个层面，向我们提出了一个疑问，就是信息化全面预算管理到底如何实现为企业战略服务？面对企业管理环境的变化，信息化全面预算体系将如何适应企业战略的调整？因此，战略导向型的全面预算体系必将引起企业管理者的高度重视。

Sybase潜心数年打造的企业级数据库--Adaptive Server Enterprise15 (ASE15)，具备大量业界领先的数据管理技术，并增加了多项强大功能，如表分区技术、列加密技术、具有多项专利技术的查询引擎以及对更大数据库容量的支持等，在性能、可用性、开放性、易用性、可扩展性、安全性等六大方面，具有无可比拟的领先优势。下面，我们就逐个细论被誉为ASE15 “六脉神剑”的这些特性是如何充分有效保护企业数据的。

最近的调查表明，与市场上同类产品相比，采用ASE可以使企业的总拥有成本(TCO)降低15-37%。这是因为Sybase数据库高效的多线索体系结构提供强有力的可伸缩性能力和性能。多线索体系结构要比多进程结构切换速度快，占用内存资源少。例如，针对1M内存，采用多线索技术可支持20个线索；而多进程技术只能支持1～4个进程。线索之间的调度切换仅需100～200条CPU指令，而进程之间的切换则需要1000～2000条指令。因此多线索技术从资源的占用和调度切换速度上都有相当优势，可充分满足应用所需的吞吐量和响应时间。同时ASE能够在SMP系统中配置产生多个引擎，甚至允许在所有引擎之间进行分布式的客户连接。引擎也处理自己的磁盘访问，对于增加的用户数提供了近似线性的性能伸缩性。

而其他数据库产品的多进程的核心体系结构要求有更多的资源，因此其所提供的高性能TPCC是通过高端的硬件和大量的性能调优获得的，对用户的实际应用并没有任何参考价值。在同样的CPU硬件环境下，其性能远低于Sybase。

此外，Sybase可升级的锁升级策略也极大提高了用户的并发访问能力，Sybase ASE早在11.9.2版本就引入了数据库行锁技术。与其他数据库产品的“永不升级”的锁策略不同，Sybase采用的是可升级的锁策略，即用户可以自定义锁升级阀值，当锁资源需求超过规定阀值时，行锁可自动升级为表锁或页锁。Sybase的行锁机制更为全面和灵活，Sybase既可以通过定义一系统不可能达到的阀值实现“永不升级”，保证最大的并发度；也可以根据系统的资源状况，指定阀值自动升级，避免过度的行锁资源占用造成系统缓慢甚至是死机发生。

ASE的可用性

可用性是企业最重要的要求之一。ASE 主要从四方面保证系统的高可用性：

（1）通过动态重配置、实时数据库维护减少计划停机时间；

（2）通过多个动态监听端口有效预防Dos（拒绝服务）攻击；

（3）通过HA（高可用性）、SDC（Shared Disk Cluster）等集群技术减少由于主机故障导致的非计划停机时间；

（4）通过Mirror Activator 为重要数据提供容灾解决方案。

动态重配置：利用ASE的动态配置功能，可以大大地减少服务器的意外停机时间。在许多情况下，当诸如用户连接数、数据锁的个数、打开的数据库数量之类的配置参数需要重新进行配置时，数据库服务器就需要重新启动。ASE 支持对许多系统参数进行动态配置而不需要重启系统。以适应电子商务环境不断变化的工作负荷。这不但可以提高可用性，还降低了数据库的维护和管理成本。

动态监听器：在ASE中，管理员可动态启动、停止或查询系统监听器。这样，管理员不需要重新启动系统，就可以创建新的监听器或停止现有的监听器。通过该功能，用户可根据系统增长的需求轻松创建更多的监听器，并有效预防Dos（拒绝服务）攻击，在遭到数千个恶意请求导致监听器服务瘫痪时实现系统的快速恢复。并且还允许系统管理员保留一个未发布的监听器，供其管理之用。

SDC集群解决方案：Sybase HA高可用性和SDC集群系统能够通过系统冗余的方法，为用户企业级应用的信息处理提供可靠的、及时的、不间断的监控和保护，构造一个连续稳定的、不停顿的计算作业环境，实现对外提供不间断服务。 当Sybase SDC集群系统中任何一台机器出现故障时，业务系统可被快速切换到集群中的其它服务器。保持整个业务系统的连续可用。重要的操作服务还可以分散在多台服务器上以改善使用效率、提高响应速度和实现负载均衡。

Mirror Activator容灾方案：伴随着数据大集中的实现，企业数据中心的技术风险也相对集中。一旦数据中心发生灾难，将导致企业所有分支机构、营业网点和全部的业务处理停顿，双机环境也不能防止由于灾难所造成的业务和数据损失。如果还造成了客户重要数据的丢失，其后果更不堪设想。对于那些完全依赖于数据的企业来说，更不允许出现任何 IT 系统中断。即使是几分钟的停机故障，其所造成的负面影响也是极其巨大的。除了这些最基本的业务要求之外，许多企业还必须遵守有关访问关键应用和数据方面的政府或行业规定，因此必须要保证事务的完整性。

"我可以把好人说瘸了!把瘸人说瘫!"

这是2001年春节晚会中，赵本山在"卖拐"小品里最经典的--句话，而就在今年2002年春节晚会上，赵本山确实兑现了他的诺言，把一个好端端的人，送上轮椅。在一片欢笑声背后，一位咨询业专家内心却受到了极大的触动，"所有咨询业的同仁，都应该好好看一看这个小品。"当他面对记者的时候，情绪十分激动，现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。"

包办婚姻的幸福BPR与ERP两者，从他们涎生之初就没有什么必然联系，甚至可以说他们关注的领域都不一样。在西方，你很难听到将两者相提并论的观点。但是在中国却大相径庭，这是有历史机缘在里面。中国企业信息化建设，在九十年代中期经历了一段痛苦的历程。舶来品MRP、MRPII、ERP在中国称的上成功的案例凤毛麟角。人们开始反省这是什么原因造成的，最终归纳到三个方面，首先是企业管理理念的不成熟，企业-一味的要求引进的管理系统要不折不扣地按照现有的流程进行实施；其次相应的管理软件业不成熟，不能够及时的对企业需求做出调整；另外就是咨询业还处在萌芽阶段，也就是底气不足，仅仅是按照企业的要求照方抓药，没有能力提出具有建设性的意见。在这个时期，三方面的矛盾卜分明显，矛盾的激化，直接影响了企业实施ERP的效果。

针对这样的情况，一些人开始思索解决矛盾的方法。最终得到一个结论，就是应该对企业原有的流程做出适当的重组、再造，以便适应引进的ERP软件。而这种想法必须要赋予一个管理名词。通过对照比较，九十年代初期产生的BPR概念，走入了中国人的视野。由于这样的原因，给中国的企业造成了这样一个印象，就是企业要实施ERP，就必须进行BPR，只有这样做才是--个正确的道路。但这似乎淹没掉MichaelHarmer(迈克·哈默)这个BPR的缔造者原来给予BPR的定义。

它就是对企业原有的流程进行根本性的思考，做彻底的重组，取得戏剧化的改善。而这种管理思想的产生，又和当时美国企业所处的历史背景是分不开的。九十年代初期，日本企业开始崛起，他们的力量已经开始动摇美国企业在全球经济上的主导位置，面对这样的局面，美国企业开始重新审视自己。一种变革的思潮，成为当时美国企业最为热衷的话题，而BPR正是其中一个明显的例子。随着时间的推移，美国企业已经再一次的崛起，因此西方现在已经很少有人谈论BPR这个概念。

通过BPR在美国和中国不同发展历程对比，人们就能够发现，他们之间有着本质的区别。究其历史渊源，BPR、ERP本非同根生，但由于中国所具有的特色，将这两者作了一次"包办婚姻"。金达仁(国内知名企业管理专家)认为，从历史的角度上看，是信息化领域的学者把BPR这个概念引入中国的。他们把BPR同ERP紧密地结合在一起。再加上媒体的宣传，给国内的企业用户产生了一种误解，以为BPR仅仅围绕ERP或是信息化来进行。实际上BPR是广义的，动态的。

"修正"主义的胜利虽然"卖拐"已经让赵本山演绎成一个经典的骗局，但是冷静思考企业到底需不需要BPR，尤其是在实施ERP的过程中到底要不要引入BPR，这确实是一个复杂的问题。在中国，BPR的内涵已经在悄悄的发生变化。迈克，哈默原先对BPR的设想"希望彻底的通过业务流程改进，给企业带来原来预期都没有想到的改善。''已经被国人进行了修改，而这种修改是否合理，而且到底应该如何重新定义，专家和学者都存在各自的看法。

金达仁先生指出BPR引起人们注意的一点应该是在"变革"，如果从"变革"的角度来看，企业应该永远的BPR。金达仁认为BPR的出现并不是简单为了ERP的应用，并不是简单的为了推进企业信息化建设的需求。而是要着眼企业提高竞争力的需求，这是一个管理层面的问题。企业实施ERP、BPR都是为了提高企业竞争力的需求。今天企业要做ERP，企业就必须要做BPR这是毫无疑问的，是相辅相成。另外企业即使不做ERP或是ERP实施完之后，也要进行BPR。因为市场在变化、用户需求在变化，使得企业也要变化，来适应市场，所以企业要不断的BPR。因此人们今天在谈论BPR的时候，应该更广义的，更开放的，具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想应该一直被贯彻到企业的管理之中，但是不同的时间段，BPR的内容、形式、方法，要素、手段应该有所改变。而不能简单的套用原有迈克哈默的想法。BPR在不同的时代中，对待不同的企业，BPR所涉及到的内容和实施的方法是不同的。

"我认为迈克哈默对BPR的描述，更像是一个文学上的字眼。对于企业来讲，将其业务流程作彻底的再造，风险太大。如果一个企业不是到了生死存亡的关头，是不需要进行迈克哈默所提倡的那种激进的做法。''SAP咨询部高级业务咨询经理张文先生在对BPR的理解上，同金达仁先生有些近似。"企业需要做BPR，但要看如何重组，以及重组企业哪些部分?"张文先生认为，应该是企业一些流程环节中，正处于瓶颈状态的关键业务。企业应该对他们进行根本性的审视，彻底的改造。

今天的BPR要做的正式这--点，这样是一个行之有效的方法，给企业带来的效益也是最高的。例如：企业的瓶颈是采购问题，而这个问题是采购分散所造成的。分散造成的原因，从企业总部的角度来看，各个部门都有采购行为，企业总部无法进行监控，漏洞也比较大。因此在做BPR时，企业就会强调其在采购流程上的重组。换句话来讲，并不是对企业整个，或是从财务链条上所有环节进行重组。

"不能把ERP-~BPR之间隔离开"张文先生指出"现在已经很少有企业期望ERP项目仅仅是为了将手工系统植入到ERP系统之中，他们更多的是要获得一种新的管理思路。从而对他们的管理进行一种改变和提升。"多年的实践经验，已经得出这样的一个结论，任何一个ERP项目不可能对企业不带来一定的改变。即便是国内-些小的应用软件开发商所提供的解决方案，也都会对现有的企业流程进行改造。除非是软件开发商，直接到企业里面针对这个企业单独开发一套应用管理软件。但这样的情况已经被证明是不可行的，是失败的。

同时张文先生也强调BPR ERP的结合，是一种必然。BPR是一种总体规划，是未来企业蓝图的规划，提出-个总的指导性的方针和流程的设计。只有将两者结合在一起，企业在未来ERP实施当中，才可以将BPR理念贯彻落实。每次BPR对于企业都是一种痛苦。如果BPR与后面ERP的实施脱节，那么在ERP的实施过程中，又要进行再次BPR，企业又将面临再一次的痛苦。因此企业在做BPR的时候，一定要考虑今后在ERP过程中的可实现性，否则BPR所谈到的东西就是纸上谈兵。