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中国传统ERP软件市场已经走过高速发展期，步入成熟期，从某种意思上说，这也意谓着其成长速度将逐步放缓，未来市场的发展方向将是管理软件与电子商务的融合。金算盘董事长杨春近期向记者指出。 早在2006年7月，金算盘发布了国内第一个面向中小企业用户，融合ERP软件和电子商务应用的全程电子商务平台，并率先通过软件服务化（简称SaaS）模式向用户提供包括金算盘eERP软件、供应链协同、网上贸易、网络营销在内的一站式服务，抢到了国内ERP厂商进军全程电子商务领域的“头啖汤”。 据了解，用友软件已经正式把移动电子商务作为下一个十年战略布局的重点之一。金蝶也在2007年8月对外公开了它的全程电子商务战略。传统的ERP厂商似乎先后都发现了全程电子商务这一极具魅力的市场，努力的向此方向扩张。 ERP发展遇瓶颈，全程电子商务是救星？ 业内专家指出，中国软件业饱受盗版、价格战、渠道争夺之苦，不管是通用管理软件厂商还是行业管理软件商均已疲备不堪。 更重要的是，从目前企业信息化发展的需求趋势来看，与大型企业集团注重内部流程的梳理不同，中小企业的信息化需求更注重如何应对外部环境的变化。企业上下游供应链的部分信息互通已经成为其快速响应市场的决定因素。而随着中小企业对电子商务平台利用率的提高，及其内部管理信息化水平的提高，企业会逐步希望将电子商务平台与企业内部管理系统相连接，以打通内部管理和外部业务系统之间的隔断。因此，很多专家认为，ERP已不是趋势，与电子商务的结合才是ERP的未来。 金算盘在把握这一发展趋势方面已先行一步，从2004年就开始着手研究和规划将ERP软件与电子商务打通，2006年7月正式对外发布了国内第一个将企业管理、供应链协同和电子商务融合在一起的全程电子商务平台，并且对全程电子商务理念做出了相对完整的解释。 目前，金算盘全程电子商务平台由金算盘eERP（扩展的、支持电子商务的ERP）、金算盘eTools（电子商务工具）、金算盘ePortal（电子商务门户）等三部分构成。它们互为犄角形成有力支撑，打通了企业内外部业务流程环节，将上游供应商、企业、客户全程连接成闭环，促使企业实现低成本管理高效率运转，获得更多商机和利润，实现跨越发展。与此同时，所有产品均提供的SaaS服务模式。 与此同时，国内另一家管理软件企业速达也于2006年建立了“大商圈”网站，迈出了进入互联网领域的第一步。2007年7月，在IBM注资不到两月的时间里，金蝶未等其互联网平台友商网正式推出，就迫不及待宣布进军电子商务市场并发布了其“全程电子商务”战略。 （未完，请翻页） 当随意拔换着电视频道或调整着空调的温度时，是否已经意识到，这手掌之间的方寸之物也形成了一个巨大的产业，这就是遥控器产业。上世纪，随着家用电器需求量的不断增加，做为家用电器的配套产品，遥控器行业也迅速得以扩大，仅中国国内全行业年规模近十亿元人民币。 厦门哈隆电子有限公司（以下简称厦门哈隆）正是这个产业中的佼佼者，厦门哈隆成立于1990年,主要从事红外遥控器及其应用产品和半导体光电器件的设计、开发、生产和销售, 目前已形成年产遥控器3000万只的生产能力，主要客户包括：松下、 LG、PHILIPS、韩国现代、韩国Opentel、厦门厦华、厦门夏新、四川长虹、江苏宏图、深圳创维、康佳、万利达等国内外知名企业。 目前，厦门哈隆销售额接近2亿元，其中48%的销售额来自于国外企业，52%的销售额来自于国内企业，2007年哈隆预测销售额将超过2个亿。 上ERP时机很重要 现任公司ERP项目负责人方海根在2003年末加盟了哈隆电子，在上班的第一天，哈隆的高层就与他谈了公司想上ERP的想法，并征求他的意见。方海根经过一段时间的走访和公司内部调研，向公司管理层提交了报告。出乎所有人预料的是，方海根不建议公司实施ERP，他提出此报告主要基于两点原因，一是公司数据比较混乱、各部门数据孤立，另外由于他本身对生产和业务流程还不够熟悉，担心在实施过程中无法整合各种资源，经过一年时间内部管理能力建设和准备，可以说上ERP的时机已经基本成熟。 家电产业的飞带发展带动了哈隆电子的产量迅速提升，哈隆电子原先使用的系统，是由国内财务软件商提供的财务和仓库系统，已经无法满足日益增加的管理需求。到了2005年中，ERP系统缺失带来的管理问题在企业中不断出现。在公司内部会议上，采购部首先提出采购交期不准，下订单、追货、交货整个流程人为控制存在隐患，信息也没有共享，最终各部门主管讨论决定导入ERP系统。 2005年7月份，哈隆电子ERP选型工作正式启动，开始陆续与国内软件公司接触，先后包括神州数码、金蝶、用友、浪潮、天心等国内知名软件厂商都曾是哈隆电子的选型对象，方海根认为，选型ERP软件应该抛开易用性，而是从软件精髓的角度去考虑，整个哈隆的ERP选型过程中，哈隆电子都是综合的去考虑和比较各家的优势，最终神州数码ERP以其在生产管理方面突出优势胜出，哈隆在当年12月份与神州数码正式签署了相关合作协议。 推进ERP知难而行 哈隆电子的ERP实施共分为了五个步骤，从基础数据录入-人员培训-试运行-规范-使用并提升。 06年1月份，ERP项目开始实施，神州数码顾问入厂调研和规划。哈隆电子虽然已经经过了一年的时间准备，但在上线ERP时还是遇到了不小的困难，这其中有IT部门人员不足，任何问题需要人员到现场解决，基础数据录入人员规范化做的不到位，大量的误操作等，使得整个ERP实施过程面临着不小的阻力。 一把手的作用在这时体现的尤其明显，公司总经理马鹏程以极大的魄力强力推行，加之哈隆的高层管理人员平均年龄较小，因此沟通起来比较顺畅，所有公司的管理者均希望借助上线ERP让公司的管理提高一个层次，将原有的人治管理改变为法治管理，而采用ERP这个工具必然会涉及到固有流程改变，有了意见分岐，项目组成员就坐下来一起讨论。 方海根介绍说在整个项目实施过程中，神州数码的顾问孙可发非常敬业，往往加班到晚上10点多。哈隆电子项目小组也付出了大量的心血，设计部在编码整理阶段，已经没有了周末的概念，加班凌晨2点以后也已经成了家常便饭。生产部的ERP上线是整个上线过程中的重中之重，为此，公司总经理马鹏程及生产部经理胡鸣决定设立奖惩制度，这极大的调动了生产部门人员使用ERP的积极性。仓库部门数据的录入阶段，白天需要保证生产正常运行，只有利用晚上下班后加盘点库存录入资料。在项目的关键阶段，公司高层对于ERP项目一路绿灯，项目组讨论后的决议，高层基本是无条件的赞成并推行。 在上线过程中，结合哈隆电子的现状，项目组还想出了很多创新的方法。因为哈隆的挪单现象非常频繁，因此面对生产过程中的出现的挪单现象，实现先调拔后领料的原则，先调拔到生产线边的仓库，再出货给生产线，并根据实际应用情况录入领料单，对产品所涉及材料的来源会非常明显。
进入21世纪，中国市场从来不缺乏信息化成功案例。但笔者列举的以下两个信息化案例比较特殊：一是联想的信息化案例成功了，但至今还会引起人们争议；二是冠京集团信息化虽然没有上诸如ERP、CRM等管理系统却将企业管理的业务提升了，并且是通过全面预算管理系统提升了业务管理效率。两个典型信息化成功案例的背后，引人思考的不仅是信息化案例企业本身，它给人以启迪的是在新形势下，如何科学探讨或评价当前企业信息化建设方法和建设思路问题，如何用"信息化科学发展观"的思维辩证地看待信息化行业出现诸如全面预算管理类的新技术、新产品、新系统的作用，如何看待信息化市场出现的先进的办公智能系统、KM系统和BI系统协同应用的新成果？等等。本文为了节省起见，先结合以下两个信息化成功案例谈谈新时期企业信息化全面预算战略导向大趋势。 联想集团信息化一直倍受争议 "不上ERP是等死，上ERP是找死"，柳传志的这句名言很能反映联想当时上信息化的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调-- 一定要上。 10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。 信息化备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件（即SAPR/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。 新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、全面预算与管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。 通过实施SAP ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。 冠京集团信息化另辟蹊径 冠京工贸集团信息化工作实际上是从财务信息化工作开始的。但在信息化发展中，并未象联想集团一样，一下子就上大型SAP ERP系统，而是选择厚盾全面预算管理系统与财务系统并存的信息化管理模式。信息化建设管理坚持循序渐进思想，而且效果显著。 冠京集团信息化负责人认为，三年前我们就使用了新中大财务软件，我们也试运行了一段时间利用财务软件来做预算、管理的工作，但从后期效果评估来看，不是非常理想，可以说是失败的。因为财务软件只能对事后财务数据进行总结分析，只能给出结果。结果一旦出来，就意味着无法反悔了。对于事前预见、事中控制环节，财务软件是没办法解决的。从管理和决策来讲，对企业显得非常的被动和不利。而事前、事中这一环节恰恰是我国企业管理上最薄弱的环节之一，也是管理上最容易出问题的地方，因此，它需要及时治理。全面预算管理软件可以帮助企业堵塞这方面的漏洞，解决事前预测、事中控制的问题，基本上可以达到企业的目标管理要求。 应用全面预算管理软件给我们企业带来的直接好处是，它让冠京集团的每位员工能够清楚地了解自己所在的部门，每个月要花多少钱，每个月要挣多少钱，员工自己所做的每一件事，能给所在的部门或企业带来哪些回报，等等，这些，厚盾全面预算管理系统都有清楚地记录并有提示，更重要的是，系统在事前、事中都能够对数据进行科学分析，并给出分析结果，从而实现了业务管理的有效控制。冠京集团业务比较多，其下面设有分公司，分公司下面设有部门，每个部门每个月应该花多少钱，钱花到哪里去，等等。由这些业务产生的数据，在厚盾全面预算管理系统里，都是可查的、可控的。像以前我们预算管理的帐基 本上只能做到分公司，但是像现在做到部门级还是比较难的，因为用EXCEL软件来统计数据的话，工作量实在是太大了。应用厚盾全面预算管理软件进行企业业务管理很实用，基本上帮助我们解决了上述问题。 综上所述，信息化一直以来，是以管理创造效益的面孔出现在企业、企业家面前，无论是联想集团，还是冠京集团，从他们实施信息化的初衷和上信息化以后取得的经验来看，信息化系统依然处于企业战略管理的从属位置，财务信息化管理依然是信息化管理的基础，而前期实施的全面预算管理系统也是为企业财务管理服务的，但真正能够为企业战略服务的全面预算管理系统远远没有发挥作用。这就从信息化建设的另一个层面，向我们提出了一个疑问，就是信息化全面预算管理到底如何实现为企业战略服务？面对企业管理环境的变化，信息化全面预算体系将如何适应企业战略的调整？因此，战略导向型的全面预算体系必将引起企业管理者的高度重视。 随着企业的不断发展、竞争的日益激烈，福州和胜汽车配件有限公司越来越认识到信息化管理的重要性，2000年，公司开始使用一套由财务软件转变的ERP系统。这套系统虽然在财务模块中使用效果较好，但在进、销、存、生产等模块中却与实际作业有一定差距，使用效果不甚理想。尤其是MRP运算结果无法满足实际生产、采购计划的需要。2002年，东南汽车总厂开始了供应链系统的评估和选型，经过几轮评核，最终签约神州数码易飞产品，成为神州数码在东南汽车的第一批签约客户。和胜公司购买的模组包括进、销、存、生产、MRP、财务、自动分录、成本、固定资产、人事薪资、刷卡等。通过循序渐进的实施，第一阶段先上线了进、销、存、生产、MRP等模组。成功上线的易飞ERP系统保障了库存的准确，各类日常异动及时准确后才能运行MRP。第一阶段上线成功后，公司开始全力推进第二阶段应收、应付、总账、自动分录、成本、固定资产、人事薪资、刷卡等模块的上线，从而全面实施企业信息化的管理。 业务流程规划是ERP系统实施的重要阶段，整合企业资源，分析企业流程，合理规划业务流程是保障ERP系统成功实施的关键因素。通过和胜公司业务流程规划的实例我们可以了解和胜公司易飞ERP系统的实施方法。 销售业务流程规划：和胜公司部分产品是存放在物流中心即由中间仓向主机厂交货。同时还有部分产品是通过委托中间仓加工后交货。易飞系统实施之前，和胜公司在发货时通常将要委托加工的产品以产成品的形式调拨到物流中心。但物流中心在加工时可能会发生分件不良、报废等现象，造成公司与物流中心对帐的困难。经过分析，和胜专案小组人员意识到要实行操作电子化，必须首先保证库存的准确性，所以他们接受顾问师的建议修正作业流程，每次发货时以分件形式将产品调拨到物流中心，由物流中心进行产成品加工，先领料，月底对帐时以分件形式进行对帐。分件出现不良或报废时再进行相关作业流程处理。这样做确保了库存账务的准确性，很好地改善了销售业务中的对帐问题。 生产业务流程规划：和胜公司依然沿用台湾和胜的生产作业模式，采用后引式的看板生产管理方式。以多品种少批量的生产满足东南汽车总厂混线生产、序列交货的需求。厂内生产并不排定生产计划，每月月底调整看板张数，依据每小时出货状况，即看板回收状况，排定生产所需的产品及数量。管理者可以通过跟催生产进度表来管控生产进度，确保了生产与交货的及时性。 东南汽车共通性流程规划：通过对看板管理的研究，结合易飞ERP系统良好的开放性与扩充性，DCMS依据东南汽车共通性流程成功开发出“刷读产生采购单及进货单”、“抛转订单及销货单”、“刷读产生工单及库单”等模块。由于东南汽车总厂产量不断提升，配套厂商交货频繁，这就要求总厂在青口汽车城的配套厂商看板交货，其他地方的配套厂商在青口设立中间仓看板交货。配套厂商直接从东南网站下载EDI数据资料，抛转成订单及销货单，大大减轻了系统录入人员的工作量，提高了工作效率。 易飞ERP系统的成功实施，使和胜公司可以采用原料看板的方式对供应商进行分时段交货管理，降低了库存。原材料库存由原先的7天，降低到1.5天，产成品库存由原先的3天，降低到1天，大大减少了公司的资金积压；库存准确率达到了98%，库存出入单据时差控制在了0.5天以内，负值库存数量0项；订单交货追踪准确率达97%，采购进货追踪准确率达97%，BOM完整性和准确度达100%以上，避免了之前研发BOM、生管BOM以及财务BOM等多套BOM共存的现象。 和胜公司从易飞ERP系统的实施项目中深刻体会到信息化所带来的有形效益与无形效益，目前正在推进第二阶段模块的上线工作，以求进一步整合其物流和资金流、资讯流，从而更进一步提升企业竞争力。 总结和胜公司易飞ERP系统成功实施的经验，有以下三点可以与大家分享：1、企业经营决策层的参与程度直接决定了ERP系统实施的成败；2、必须结合企业管理特点来进行业务流程的优化；3、ERP项目的实施涉及所有部门，因此公司各部门、所有人员都必须认真参与。做好以上三点，将为双方今后的成功合作打下坚实的基础。 |
